一、前言

　　通過將近兩個月的忙碌實踐，通過與物流、的溝通組織協(xié)調(diào)工作、通過與經(jīng)銷商、代理商、分公司，部分終端客戶的深度溝通，了解了經(jīng)銷商的想法，了解了渠道成員和終端消費者的需求，了解了工業(yè)管道產(chǎn)品的現(xiàn)有商業(yè)模式。新年度的企業(yè)化改革將是一個導(dǎo)火線，諸多企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的道路以及品牌深層次的問題顯露頭角、下一步的市場任務(wù)也浮現(xiàn)水面。如何緩解矛盾、化解市場危機呢？現(xiàn)就個人近期的調(diào)查、實踐、心得及對企業(yè)發(fā)展和品牌推廣的領(lǐng)悟提出粗略的想法。我相信態(tài)度能決定一切，積極地心態(tài)將賦予企劃案諸多的靈氣，為企業(yè)樹立起一個領(lǐng)導(dǎo)型的品牌提供有效建議。

　　二、對工業(yè)管道市場的觀察分析、及形勢評估

　　●工業(yè)管道的宏觀描述：塑料管道是從80年代后期才開始在中國工業(yè)領(lǐng)域蓬勃發(fā)展的，主要應(yīng)用于建筑給排水、工業(yè)給排水領(lǐng)域、以及市政給排水、電力工程給排水、電信工程給排水、民用給排水、城市排污、燃?xì)廨斔偷阮I(lǐng)域，還有礦山、原油輸送、化學(xué)液體輸送以及采暖工程等。由于工藝采用了新型的化工原料，摒棄了鋼管以及水泥管易腐蝕、不衛(wèi)生的缺陷，在環(huán)保性、衛(wèi)生性、耐腐蝕性、使用方便、成本低廉等方面具有其他管道不可比擬的優(yōu)勢，得以在全國快速發(fā)展，特別是建設(shè)部、水利部、電力部、信息產(chǎn)業(yè)部關(guān)于新型管道用材都做了大量的推廣。現(xiàn)在，管道行業(yè)在全國面臨著的發(fā)展高峰，再加上目前小城鎮(zhèn)建設(shè)、居民用房政策出臺后，全國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭大好，同時，全國各地的經(jīng)濟建設(shè)形勢持續(xù)高漲，水利部主抓的“大力發(fā)展農(nóng)村小水電”“人畜飲水工程”，建設(shè)部的“精裝房”政策、以及城市污水處理工程的大力重視，以及全國各地的建設(shè)高潮都必將給塑料管道行業(yè)帶來的發(fā)展契機。

　　●工業(yè)管道的業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀：行業(yè)門檻低，濫竽充數(shù)者多。塑料管道企業(yè)多以各種聚脂作為原料，工藝大多都采用擠塑、注塑或者纏繞方式，由于現(xiàn)在的塑料管道的工藝日趨成熟，技術(shù)壁壘很小，進(jìn)入門檻較低，受投機倒把的心態(tài)驅(qū)使，很多地方軍打起簡易的工棚、買幾臺破舊的機器，買一些劣質(zhì)的化工原料就開始了，無工商稅務(wù)部門許可，采取秘密的地下，采用游擊作戰(zhàn)，由于消費渠道比較明確，不求遍地開花只求抓住一個殲滅一個的心態(tài)作祟，也能很快發(fā)展，當(dāng)自己的資金原始積累到一定程度后，才正式注冊，但作坊式的管理思維和市場投機的做法將一直貫穿于這個企業(yè)的發(fā)展過程，這是很多管道企業(yè)的發(fā)展通病。

　　●工業(yè)管道的發(fā)展歷程：塑膠管道企業(yè)發(fā)展歷史短。由于在80年代后期才真正大力推廣塑膠管道，很多企業(yè)的歷史只有十幾年，歷史在10年以上的企業(yè)就不多，大多都在90年代后期受利益驅(qū)使，臨陣磨槍，匆忙上陣。

　　●工業(yè)管道的分布：企業(yè)地域分布廣，但缺乏企業(yè)橫向聯(lián)合發(fā)展。全國塑料管道企業(yè)不下幾千家，遍布全國各地，尤以江浙沿海地帶為主，但企業(yè)大多都是按照各自并不明確的思路發(fā)展，企業(yè)之間缺乏必要的互動和聯(lián)合發(fā)展的思路，這也是為什么現(xiàn)在塑料管道行業(yè)從業(yè)數(shù)量很多，但是真正有規(guī)模的企業(yè)還很少，大多都還是擺脫不了作坊式管理思維的影響，只能占據(jù)著某個山頭稱“王”，行業(yè)內(nèi)還沒有形成*之勢。

　　●工業(yè)管道的品牌運作：行業(yè)中品牌運作尚不成熟，缺乏能在行業(yè)里占據(jù)明顯優(yōu)勢的品牌。企業(yè)為數(shù)不少，但真正能夠占據(jù)全國*的卻很少，能將全國市場做透的就少之更少了，大多都靠地方保護(hù)主義或者初期創(chuàng)業(yè)的老客戶割據(jù)江山稱候；在產(chǎn)品品質(zhì)上，中下游者居多，高品質(zhì)的較少，而品牌的就更少了；在企業(yè)規(guī)模上大多都是一個億產(chǎn)值以下的中小企業(yè)居多，產(chǎn)值能到10個億以上規(guī)模的企業(yè)就屬鳳毛麟角了。

　　●工業(yè)管道的的營銷From EMKT.com.cn戰(zhàn)略規(guī)劃：大部分缺乏必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多企業(yè)對各自的定位很少思考，應(yīng)該集中優(yōu)勢兵力攻占某個山頭的，不應(yīng)向周邊擴張的，他卻發(fā)動“全國戰(zhàn)爭”，結(jié)果營銷成本居高不下，企業(yè)凈利潤少甚是微薄，外圍市場由于后續(xù)跟進(jìn)不足，大量失守，而賴以成名的“大本營”也極度空虛，被競爭對手蠶食；有的企業(yè)從綜合實力來講*可以發(fā)動“全國戰(zhàn)爭”的，但卻保守，固守“大本營”市場，zui終造成外圍市場被競爭者占領(lǐng)，競爭者形成全國市場的良好局面后，自然會向其大本營攻擊，事實上，這類企業(yè)zui終形成大本營不強、外圍空虛、*日趨縮減的不利局面。

　　●工業(yè)管道的品牌架構(gòu)：經(jīng)過十幾年的發(fā)展，地方諸侯軍閥混戰(zhàn)，逐步形成了如下局面：全國市場有影響力的品牌為廣東的“聯(lián)塑”、“顧地”、“南塑”；佛山“日豐”；福建的“亞通”；江浙的“中財”、“方明” “佑利“、“偉星”、“楓葉“協(xié)羽”環(huán)琪”；河北的“寶碩”；遼寧的“金德”；安徽的“華亞”。但真正能夠在全國市場都有逐殺，占據(jù)*集團(tuán)的是“佑利“ “寶碩”“顧地”、“亞通”、“金德”。這也只是單純市場推廣上的品牌效應(yīng)，但要論到*，這些*集團(tuán)的品牌占據(jù)的份額還是相當(dāng)小的，并無任何行業(yè)優(yōu)勢。這與塑料管道帶有工業(yè)品的屬性分不開的。

　　●工業(yè)管道的細(xì)分：從使用渠道上細(xì)分很多大型集團(tuán)還是以民用管業(yè)為主。真正在工業(yè)管道領(lǐng)域份量較重，競爭激烈的只有方明” “佑利”“協(xié)羽”“環(huán)琪”等部分。

　　市場格局：當(dāng)今塑料工業(yè)管道市場，真可謂“群雄逐鹿，外強肆略，烽煙四起”，雖然工業(yè)管道行業(yè)內(nèi)目前還沒有呈現(xiàn)出*之風(fēng)的老大勢態(tài)，但目前市場上也有各種品牌近百種，其中以UPVC、CPVC、ABS為招牌的管道也有上百種。按照實力可將其分為：上海佑利、浙江天樂、上海方樂等“國防軍”；華亞（東營）、昆山協(xié)羽、環(huán)琪（太倉）、等外資“侵略者”；中國佑利等合資企業(yè)為的“洋槍隊”； “寶碩管業(yè)”等根深根深固底的大軍閥”，以及眾多的、長利（樂清），溫州經(jīng)緯，東盛（山西）等“地方武裝”。市場增長逐漸呈現(xiàn)出兩個特征，*，總體市場繼續(xù)增長，工業(yè)管道市場的蛋糕在不斷放大，由此競爭勢必加劇；第二，單一公司的增長越來越依靠于對競爭對手*的蠶食。逐漸形成戰(zhàn)國七雄之勢，出現(xiàn)了上海佑利、中國佑利、寶碩管業(yè)、昆山協(xié)羽、環(huán)琪（太倉）、浙江天樂、上海方樂七*控制市場的鼎立局面。

　　●工業(yè)管道的消費者分析：管道的購買人群基本分為：實力派經(jīng)銷商，國營企業(yè)、外資企業(yè)，私營企業(yè)和零售商四類，實力派經(jīng)銷商大部分是通過自己的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，依據(jù)的就是各個的價格和下游客戶消費習(xí)慣，在消費習(xí)慣可以改變的情況下誰的價格底經(jīng)銷商的利潤就高，其就會選用誰的產(chǎn)品銷售，對并無真正的忠誠度可言。國營企業(yè)選購工業(yè)管道時，往往是要求與其原來的管道系統(tǒng)想配套，主要靠客情進(jìn)行銷售維護(hù)，并不考慮價格因素；外資企業(yè)主要從品質(zhì)和價格兩個因素去考慮，既要質(zhì)量好又要價格能夠接受；私營企業(yè)和零售商優(yōu)先考慮的是價格；

　　●各品牌運作市場分析：整個行業(yè)在通路建設(shè)上都采取粗放型模式，沒做市場與價格管理，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.盲目覆蓋出貨，只要出錢都給供貨，以致價格透明度過高，互相壓價惡性競爭致使利潤率一降再降。

　　2.缺少把銷售網(wǎng)絡(luò)做細(xì)做透的能力和意識，對通路下游的掌控能力很弱，使自己的命運不能靠自己掌握，而是懸于別人手中。

　　3.*手段空白，競爭對手都忽略了針對消費者這個消費點zui重要的終端的*。

　　4.競爭對手所提供的產(chǎn)品附加值很少，在以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營方面幾乎空白。

　　三、企業(yè)營銷診斷-發(fā)展卡殼

　　●市場的銷售工作基本還嚴(yán)重依賴渠道成員，沒有深入做好掌控渠道成員，提高其銷售能力并永遠(yuǎn)忠誠于品牌的根本工作。

　　今天我們的銷售70%還是嚴(yán)重依賴渠道成員——經(jīng)銷商。這也和整體工業(yè)管道行業(yè)依靠渠道銷售的商業(yè)模式有關(guān)，但我們依賴的手段基本還停留在賒帳和降低價格兩個砝碼。長期以往企將不企。實質(zhì)上經(jīng)銷商忠誠的根本原因是產(chǎn)品能讓經(jīng)銷商賺到更多的錢，而賺到更多錢的關(guān)鍵是有競爭力的整體思路。思路的關(guān)鍵部分是如何能解決終端客戶的購買問題。能很好地解決購買問題，就能*，經(jīng)銷商當(dāng)然會跟著我們走，哪怕全由他來干，都心甘情愿。本質(zhì)上，即使對于強勢的經(jīng)銷商，終端客戶（消費者）也是它的軟肋，握住了終端客戶（消費者），經(jīng)銷商一切好說。

　　●想用價格戰(zhàn)去贏，卻不知道未來會怎么輸。

　　價格戰(zhàn)過去在中國的確成就了不少企業(yè)，但價格戰(zhàn)打到今天，除了極少數(shù)的確具有成本優(yōu)勢的行業(yè)者，大多數(shù)企業(yè)其實不具備這個資格，很多企業(yè)不清楚自己是誰，帳算不清楚。價格戰(zhàn)一直打下去，靠什么？降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)水平，甚至不惜違法亂紀(jì)，既降低了自己的利潤，又損害了消費者的利益。沒有利潤的結(jié)果是什么？沒法改善質(zhì)量、沒法新產(chǎn)品、沒法改善服務(wù)。于是競爭力每況愈下。損害渠道成員的利益又傷害終端客戶。這樣的結(jié)果是什么？終端客戶對品牌的印象差，更不愿意買單，買單少的結(jié)果是企業(yè)更沒錢。為了活命，不得不再次降低質(zhì)量和服務(wù)。這就是行業(yè)價格戰(zhàn)的自殺怪圈。反過來，不少具有成本優(yōu)勢的行業(yè)者，倒是堅挺甚至提升價格，這樣就能拿出利潤空間去改善、創(chuàng)新產(chǎn)品、提升質(zhì)量和服務(wù)，走向一個良性循環(huán)。本想用價格戰(zhàn)去贏，卻不知道反而成就了對手，輸?shù)袅俗约骸Ｕ幵趦r格戰(zhàn)彷徨漩渦中的企業(yè)，請務(wù)必想明白這一點。

　　●對渠道成員的協(xié)銷、分銷工作力度微弱。

　　總部的銷售工作目前基本還停留在經(jīng)銷商層面，對于區(qū)域內(nèi)的市場和經(jīng)銷商幫扶較少，直接接觸終端的力量更是微弱。營銷工作基本停留在維護(hù)老客戶以及坐店等客的階段。

　　●對分支機構(gòu)（上海營銷中心）的管理，包括經(jīng)銷商，代理商的管理沒有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，由此會帶來企業(yè)對遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)分支機構(gòu)不可控的長期經(jīng)營風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò)的配合差：網(wǎng)絡(luò)—客情—收益三者得不到的結(jié)合；致使部分網(wǎng)絡(luò)忠誠度低，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性差，不能夠抵御外敵（競品）的入侵。年度營銷目標(biāo)的分解，可根據(jù)往年月、度銷售情況進(jìn)行月任務(wù)，季度任務(wù)的目標(biāo)分解，按時匯總，便于總部掌握銷售動態(tài)。

　　渠道模式優(yōu)勢：

　　1.能直接控制市場。

　　2.能得心應(yīng)手的進(jìn)行產(chǎn)品宣傳和推廣。

　　3.能擺脫總部單一銷售力度微弱的局面。

　　4.能對零售終端和品牌增值有很好的把握。

　　現(xiàn)有渠道模式劣勢：

　　1.渠道成員忠誠度不高，誰的價格底，誰賒帳的數(shù)目大，時間長就用誰的產(chǎn)品。

　　2.對品牌的品質(zhì)維護(hù)不做要求，若是競爭激烈,“有奶便是娘”的做法為渠道沖突埋下隱患。

　　3.代理商（或分銷商）因為怕我們搶他的下游客戶，而對我們不信任，事實上我們在這一塊也應(yīng)該加強管理和逐步改善。

　　4.產(chǎn)品利潤率底，企業(yè)凈收益差。同行相比較我們更應(yīng)該注重成本的控制。

　　現(xiàn)有渠道模式不足：

　　1.沒有通路層次，進(jìn)貨量也無硬性要求，經(jīng)銷商無庫存，造成企業(yè)總部勞動量增加，增加了產(chǎn)品各項的運營成本。實質(zhì)上這是一種本末倒置的現(xiàn)象。反而成了經(jīng)銷商的倉庫系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)。變成了為經(jīng)銷上打工的怪異現(xiàn)象。

　　2.市場的信息反饋和回復(fù)不及時，對市場動態(tài)的把握比較滯后。

　　3.少發(fā)多發(fā)，退換貨，貨款回收的問題，保單遺失的問題，回單管理的問題。

　　4.沒有建立完整詳實的營銷客戶檔案，產(chǎn)品數(shù)據(jù)分析報表，利潤分析報表等一套完整營銷檔案數(shù)據(jù)鏈，對營銷網(wǎng)絡(luò)的管理和維護(hù)都大有裨益。

　　5.本部自己的營銷團(tuán)隊建設(shè)基本為零，營銷人員的向心力差，積極性低：工作的計劃性、條理性有待加強；對員工的培訓(xùn)、工作的指導(dǎo)、節(jié)日的關(guān)懷需要均尚需加強。

　　6.無*,給經(jīng)銷商的價格下浮就是變相降價。

　　7.缺少樣板市場,無成功的操作模式可借鑒。

　　8.各區(qū)域，各渠道發(fā)展不平衡。